Mentorok és mentoráltak 7. - Majdnem családi kör.

Mentorok és mentoráltak 7.
Majdnem családi kör

Kovács Tamás látszólag nehéz fába vágta a fejszéjét, amikor egy több mint másfél évtizede jól működő családi vállalkozásba kívülről jelentkezett vezetőnek csaknem tíz évvel ezelőtt. Először gazdasági, majd vezérigazgató lett, a család egyik tagjától, a nagyobbik fiútól véve át az utóbbi a pozíciót. Azért csak látszólag volt ez nehéz, mert az átadás-átvétel, az ilyenkor gyakori acsarkodás helyett, letisztult és egyértelmű körülmények között, korrektül zajlott le, és azt követően is ilyenek maradtak a viszonyok.

Mivel foglalkoztál mielőtt eldöntötted, hogy beállsz a Szabadics Zrt.-hez?

Kilenc évig dolgoztam az E.ON-nál, multinacionális környezetben, majd hét évig voltam a Magyar Fejlesztési Banknál, állami környezetben, mindkét cégnél gazdasági területen. Két nagyon eltérő kultúráról voltak tehát tapasztalataim. A Szabadics-család 2007-ben keresett meg egy ajánlattal, amire igent mondtam.

Egy újabb kultúrával is kapcsolatba kerültél tehát, a magyar családi tulajdonban lévő kis-, középvállalat kultúrájával. Mit szóltál, amikor felajánlották, hogy menj hozzájuk dolgozni?

A történet alaposabb megértéséhez hozzátartozik, hogy a Szabadics Zrt. már akkor sem egy kis családi vállalkozás volt, hanem egy 18 éve működő jelentős középvállalat, számottevő piaci részesedéssel és jó piaci reputációval.

Mivel foglalkozik a cég?

Akkor még csak mélyépítéssel, ma már magasépítéssel és szerkezetépítéssel is.

Milyen volt belecsöppeni egy családi erőtérbe, ahol akkoriban már végbement a generációváltás, hiszen az alapító egyik fia vezette a céget?

Ennek a változtatási igénynek az volt a mozgatórugója, hogy a család felismerte a cég növekedési korlátait. Szembesültek az egyre kiélezettebb versennyel, és tudták azt, hogy ha nem sikerül a vállaltirányításban előrelépni, a menedzsmentkapacitásokban bővülni, akkor a vállalat lemarad a versenyben, és egy másodvonalbeli, többnyire alvállalkozói feladatokat ellátó céggé válik. A cél viszont az volt, hogy olyan céget építsenek föl, amelyik az első vonalban játszik.

Téged egyből vezérigazgatónak vettek föl?

A terv eredetileg ez volt. Miután azonban akkor még nem ismertem sem a piacot, sem az iparágban uralkodó személyi viszonyokat, úgy döntöttünk, hogy első lépésben a gazdasági igazgatói teendőket látom el. Két és fél év után, 2010-ben lettem vezérigazgató.

Ezzel együtt mégis csak egyértelmű volt, hogy te vagy a vezérigazgatói cím várományosa. Szült-e ez feszültséget a családon belül, illetve közted és a család egyes tagjai között?

Ki merem jelenteni, hogy nem. Ha nagy lett volna a feszültség, ez a modell nem is tudott volna igazán működni. Ilyen esetekben a családnak számottevő önmérsékletet kell tanúsítania: a döntéshozatalban éppen úgy, mint a mindennapi működésben. Nem könnyű dolog ez, hiszen egy cégbe, amelyiket korábban a család tagjai irányítottak, becsöppen egy külsős. A cél azonban közös volt, és ezt a család mindegyik tagja tudta és elfogadta.

Erre azért nem lenne mindenki képes.

Tényleg nem, mert ez egyáltalán nem egyszerű. Itt azonban az első pillanattól kezdve megvolt a cél, és ennek a célnak a megvalósítása mindenek fölötti prioritást élvezett. Mindenki tisztában volt azzal, hogy ha ezt a célt a vállalat nem éri el, akkor az, hosszú távon, nem tesz jót a cégnek. Az a tény, hogy tulajdonrészt kaptam a vállalkozásból önmagában mutatja, mennyire komolyan vették az elhatározásukat.

Milyen nehézségekkel találkoztál szembe első vezérigazgatói éveid alatt, amelyek abból fakadhattak, hogy egy családi vállalkozást vezetsz, és nem egy multit, ahol jönnek-mennek a vezetők?

A tulajdonossal viszonylag gyorsan tisztáztuk a közös munkához szükséges játékszabályokat, amelyeket mindenki maximálisan betartott és be is tart. Megállapodtunk például a döntési jogosultságokban, mind operatív, mind stratégiai szinten. Amíg az alapító, a két fia és én együtt voltunk a cégnél, szabály volt az, hogy csak konszenzusos döntéseket hozunk. Személyzeti és operatív ügyekben később nekem 100 százalékos felhatalmazásom volt. Senkihez sem ragaszkodtak például csak azért, mert már régóta dolgozott a cégnél.

Amikor egy cég növekedési fázisban van, sok minden változik. Az emberek egy jelentős része ilyenkor nosztalgiával tekint vissza a korábbi időkre, amikor még minden családiasabban, lassabban, kiszámíthatóbban haladt. Ennek a kezelése kihívás volt számomra az elején, de hál’ Istennek a tulajdonos gyorsan lezárta ezt a helyzetet. Mert lehet nosztalgiázni, de akkor a cég nem tudja megvalósítani a kitűzött növekedési célokat.

Úgy látom, hogy a család tagjai nagyon racionálisan gondolkodtak, nem engedtek tág teret az érzelmeskedésnek.

Teljesen racionálisan álltak az ügyekhez, ami nagyon megkönnyítette a zökkenőmentes átvételt, és később a munkámat. Az, hogy az alapító hogyan gondolkodik ezekről a folyamatokról, nyilván kulcskérdés. A mi alapítónk volt olyan erős, hogy meghozza a nehéz döntéseket, és teljesen átadja a cég irányítását először a fiainak, azután nekem. Szerencsés fejlemény volt, hogy a dolgozókat nagyon gyorsan meg tudtuk győzni arról, hogy értek ahhoz, amiért idehoztak, és meg tudjuk valósítani a kitűzött stratégiai célokat. A munkatársak jelentős része pedig felismerte, hogy nekik is ez az érdekük.

Mekkora ma a cégcsoport?

Körülbelül 330 embernek adunk munkát, a forgalmunk pedig éves szinten 25-28 milliárd forint között mozog.

Egy ekkora céget vezetni nem kis feladat. Hogyan tudsz emellett még mentorálással is foglalkozni?

Januártól változott a pozícióm: lemondtam a vezérigazgatói posztról és az igazgatóság elnöke lettem. Ez azt jelenti, hogy kiszálltam a napi operatív munkából, és a stratégiára, a kiemelt ügyfelek kezelésére koncentrálok. Egy kicsivel több időm jut ezért egyéb feladatokra, például a mentori tevékenységre.

Mi kétszer is végigéltük, végigmenedzseltük az utódlást, a vezetőváltást, és tudom, hogy ennek a levezénylése milyen fontos egy családi vállalkozás életében. Azt is tudom, mennyire kívánatos, hogy ha egyszer belevág az ember az utódlási folyamatba, akkor azt a lehető legjobban vigye végig. Úgy gondolom, hogy ebben kellő tapasztalatom van, amit szívesen megosztok más vállalkozásokkal.

Bognár Károly